Praktijkcase: Prestatiemetingen voor teams

9 april 2014
Categorie: Opinie

Het hardnekkige geloof in de ‘heilzame’ werking van traditionele metingen van productie, en in het bijzonder targets is verbazingwekkend. Dit is hét ‘heilige huisje’ van conventioneel management. Financiële- en productietargets worden door hen gezien als het belangrijkste onderdeel van het werk. Terwijl keer op keer is aangetoond dat targets niet helpen om prestaties structureel te verbeteren. Ze zullen eerder leiden tot een verslechtering van resultaten.

Grafieken bespreken shutterstock_480009976

Beter worden in het verhuren van woningen

Traditionele metingen van het verhuur-mutatie proces bij woningcorporaties (zoals huurderving of het aantal leegstand dagen) vertellen op zijn best (achteraf) iets over het behaalde resultaat. Ze geven geen enkele informatie over de manier waarop het resultaat tot stand is gekomen, laat staan dat ze vertellen wat teams moeten doen om de prestaties te verbeteren. Wanneer we klantprestaties en de kwaliteit van dienstverlening duurzaam willen verbeteren hebben medewerkers andere metingen nodig.

 

Management en teams hebben meer aan informatie waarop ze kunnen sturen

Daarom leren we management en teams tijdens PLAN en DO welke metingen wel zullen helpen om prestaties te verbeteren. Een goede prestatie meting vergroot de kennis en begrip van het systeem. Het maakt duidelijk hoe het werk gaat en helpt om te verklaren waarom het zo gaat. Een goede meting maakt het mogelijk om vooraf te voorspellen wat de uitkomst zal zijn en helpt management en team om maatregelen te bedenken die verspilling helpen voorkomen. Goede prestatiemetingen voor teams zijn: gericht op het doel van het systeem, eenvoudig te maken en beheren, van een afstand visueel helder, en ze maken duidelijk of prestaties voor- of achteruit gaan

Voorbeelden uit de praktijk

Bij het verhuisteam van woningcorporatie Het Gooi en Omstreken worden metingen voor en door medewerkers gemaakt en bijgehouden. Ze laten een opmerkelijke prestatieverandering zien. Begin 2014 wordt in de bovenstaande Capability Chart duidelijk dat de Clean Flow niet langer wordt gerealiseerd. De grafiek ‘Direct verhuurbaar’ laat zien dat de gemiddelde doorlooptijd van het proces (de veroorzaker van leegstand)  toeneemt evenals de variatie. Het systeem is onstabiel, in een onstabiel systeem is prestatieverbetering onmogelijk.

Management en team kennen de oorzaak van deze trend: er is ondercapaciteit omdat 2 van de 7 teamleden langdurig afwezig zijn. Directie heeft besloten ze niet te vervangen maar accepteert een toename van de leegstand. Wat te doen? In een speciaal onderzoek worden de gevolgen hiervan door het team aan de hand van metingen uitgediept. Nu wordt duidelijk hoe het team de ondercapaciteit (een structureel probleem) probeert op te vangen. Ze pakken de woningopzegging op en laten ‘m vervolgens liggen. “Dan hebben we de klant in ieder geval zo snel mogelijk geholpen”. Als gevolg hiervan zijn medewerkers druk bezig met het ‘oppakken’ van nieuwe dossiers (een bekend push principe). Medewerkers hebben teveel dossiers tegelijkertijd onderhanden, leveren geen ‘schoon’ werk en zijn druk bezig om de problemen op te lossen die ze zelf veroorzaken. Geheel contra-intuïtief wordt besloten om alleen een nieuw dossier op te pakken als een oude is afgerond. Sommige medewerkers, die teveel hebben opgepakt, moeten eerst ‘afbouwen’. Omdat medewerkers voorspellen dat er een enorme voorraad zal ontstaan die zorgt voor nieuwe problemen wordt elke week op maandag gemeten wat de actuele werkvoorraad is (grafiek in het bakje).

Metingen ondersteunen de werking van pull-principes

aantal verhuringen per weekHoewel het team vreest dat het nu helemaal bergafwaarts zal gaan met de prestaties wordt besloten om vast te houden aan de nieuwe manier van werken. De pull-principes zijn: sturen op afronden, dagelijks achteraan het proces beginnen (eerst archiveren), tijd nemen om structureel te verbeteren, liever schoon dan harder werken. In januari en februari loopt de werkvoorraad inderdaad op zoals voorspeld. Begin maart start de eerste medewerker, een maand later volgt de tweede.

In de grafieken is duidelijk te zien dat de teamprestaties voorafgaand aan de terugkeer al verbeteren en dat het gemiddeld aantal ‘schone’ verhuringen per week toeneemt van 5 naar 10. Terwijl ik dit schrijf kan het team voorspellen dat onder gelijkblijvende omstandigheden in het tweede kwartaal van 2014 het aantal verhuringen met 0 leegstandsdagen zullen toenemen en de gemiddelde leegstand en variatie zullen dalen tot onder het laagste niveau van 2e kwartaal 2013.

Zoals u zult begrijpen is de stemming binnen het verhuisteam van Gooi en Omstreken omgeslagen van ‘hevig gefrustreerd’ naar ‘trots en opgewekt’. Heeft u ook voorbeelden van een dergelijke omslag gebaseerd op ‘pull’ die worden ondersteund door metingen? Laat het ons weten we publiceren dit graag.

 

 

SC op Twitter